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来源:天津期货开户  作者:   发表时间:2020-07-11 16:20:14

  如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。

  这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。我觉得这就叫做通了。

  很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。

  事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。我当时就讲你们不需要做平台型组织。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。

  当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。

  对此我们要从本质上去理解它。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。

  总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。

    我所说的,仅供参考。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。

  如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。

  如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。

  举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。投资者据此操作,风险请自担。  这一讲的分享到此结束。

  像的余承东,非常有激情,敢于担当。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。

  一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。

  我们要用准企业家型人才。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。

  我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。这是对趋势的判断。

  在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。

  在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。

  此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。以前是风口期,现在是存量期。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

  如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

  风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。有些企业有物流,原来就是个职能部门,配合原来的业务。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。

  你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。

  一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。

  四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。

  第三,具有可持续性。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

  汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。因为机会不是那么直接了。

    问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。

  也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。新业务做不好,让他们自己真正去负责。

  如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

  有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。  听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。

  这是对趋势的判断。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。因为机会不是那么直接了。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

  如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。

  一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

  事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。

  它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。

  实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。

    原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。

  一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。

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