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来源:网王同人之公主驾到  作者:   发表时间:2020-07-06 21:10:55

  米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

  如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。对此我们要从本质上去理解它。你得让别人知道你,相信你。

  第二,渠道赋能。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。这两个很重要。

  如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

    他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。

  因为机会不是那么直接了。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

  第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。

  新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。

  当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。我对百果园比较熟悉,就以它为例。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。

  众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。  【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  节奏也是一种战略。很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。

  众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。但是赋能不是这种赋法。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

  没有领头人,宁可先不做新业务。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  第2个原因是共享资源,降低成本。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

  一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。

  这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

  第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。  我所说的,仅供参考。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

    简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。

  一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。

  至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。像的余承东,非常有激情,敢于担当。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。

    在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。

    从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

  如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

    以前我也有客户存在这方面问题。这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。

  第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。

    2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。

  你得让别人知道你,相信你。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

    所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。  我所说的,仅供参考。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。

  然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

  长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。

  我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。准企业家还有一个重要特质是认知力。

  你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。第一,品牌背书了。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。

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